Инновационная компания: планирование успешного перехода в мир будущего
(Окончание. Начало в №10/2017, №11/2017, №12/2017 и №01/2018)
Блок планирования — один из ключевых компонентов системы управления. Это верно также и для инновационной компании. При этом принципы и алгоритмы планирования бизнеса инновационной компании будут существенно отличаться от традиционной компании.
Классическое планирование базируется на уже достигнутых показателях. План производства на следующий год формируется на основе достигнутого факта, скорректированного на рост производительности труда и рыночные условия.
Другой, более совершенный подход к планированию, базируется на использовании нормативов, которые представляют собой статистически обоснованные коэффициенты зависимости между показателями, характеризующими разные аспекты деятельности: продажи – производство – обеспечение – экономика — финансы и т. д. В этом случае вся деятельность компании воплощается в масштабной математической модели, которая получает на вход объемы продаж, а на выходе предоставляет массив планов: последовательность процессов, время выполнения работ, расход ресурсов, бюджеты, финансовый план и т.д. Задача сводится к поиску наиболее вероятного и сбалансированного сценария.
Существует мнение, разделяемое достаточно многими экспертами, что планы не должны быть подробными, что избыточная детализация делает их громоздкими и негибкими. Для компании, функционирующей в стабильных условиях, такое мнение выглядит относительно разумным. Единственная проблема состоит в том, что даже в консервативных отраслях регулярно происходит отклонение фактических условий деятельности от запланированных, а компания оказывается вынуждена срочно корректировать все планы, по сути, повторяя весь громоздкий процесс бизнес-планирования. Детальное нормативное планирование делает подобные корректировки быстрыми и низкозатратными. Поэтому сегодня многие отрасли постепенно переходят к данной практике.
Но в инновационной деятельности даже нормативное планирование не вполне удовлетворяет всем требованиям. Нормативы базируются на статистике и предполагают повторяемость стандартных операций. В деятельности инновационной компании присутствует ядро, состоящее из стандартных процессов, которые должны нормироваться, но также требуется учитывать множество неизвестных факторов, которые в будущем могут существенно повлиять на значения нормативов, а может даже на сам набор нормативных показателей и алгоритмы планирования. Примерами являются выход на рынок новых продуктов или появление новых технологий, изменяющих состав потребляемых ресурсов и структуру себестоимости.
При этом подобные события происходят не в пример быстрее и чаще, чем в давние времена, и инновационные компании вынуждены постоянно мониторить ситуацию и перестраивать свои планы.
Получается, что, с одной стороны, инновационной компании не стоит отказываться от системы нормативного планирования, так как стандартные процессы и операции по-прежнему остаются основой деятельности. Но данная система должна быть усовершенствована таким образом, чтобы постоянно «слушать» окружающий мир, выявлять ожидаемые изменения и максимально быстро воплощать их в себе.
Для того, чтобы лучше понять, откуда приходит видение ожидаемых изменений, стоит попытаться осмыслить, чем по сути является план. В традиционной интерпретации план воспринимается как документ, содержащий целевые значения ряда важных показателей во всех сферах деятельности при наличии ограничений, чаще всего финансовых.
Но ведь можно рассмотреть план в ином ракурсе. С точки зрения принципов, изложенных в предыдущих материалах (см. IT News №10/2017, №11/2017, №12/2017 и №01/2018), основной задачей инновационной компании является формирование знаний о будущем и приложение усилий по его воплощению. И это знание о будущем теснейшим образом связано с инновационной системой планирования. Те изменения, которые должны найти отражение в системе планирования представляют собой разрыв между текущим состоянием и знанием о будущем.
В прошлых разделах мы говорили о майевтике, как технологии «выращивания» знания о будущем. Можно предположить, что правила ведения майевтического диалога вполне могут быть формализованы и представлены в форме алгоритмов системы планирования. Именно они будут обеспечивать ее инновационные качества: «слушание мира» и адаптацию к новым знаниям.
Представим процесс выявления требуемых изменений в форме последовательных ответов на вопросы, которые инновационная система планирования задает инновационному лидеру. Ответы на вопросы должны находить своё отражение в нормативной модели.
Первый вопрос: «Каков мир, в котором оперирует наша компания, и каким он будет в будущем?».
Как будет выглядеть рынок, кто будет нашими конкурентами, какие технологии будут использоваться? Ответы на эти вопросы — это возможности и ограничения. Их надо использовать при постановке целей.
Следующий вопрос звучит так: «Какой должна быть наша компания в этом мире будущего?».
Теперь знания о будущем нужно дополнить сведениями о самой компании: информацией о характеристиках ее деятельности. В частности, о параметрах инновационных продуктов, объемах их продаж, производительности оборудования, сроках поставок.
Далее следует задать третий вопрос: «Какими ресурсами должна обладать компания, чтобы достигнуть целевого состояния?».
Ответом на него будет перечень факторов, которые определяют возможность перехода из текущего состояния в целевое. К ним относятся параметры оборудования, квалификация персонала, возможности поставщиков и многое другое.
Четвертый вопрос: «Что должно быть сделано, чтобы компания обладала всеми этими ресурсами?».
Этот вопрос ставит целью объединить футуристические рассуждения с реальностью. Необходимо оценить разрыв между состоянием настоящим и целевым. Преодоление разрыва является ориентиром для формирования программы мероприятий по развитию: это и есть план, среднесрочный или долгосрочный, в зависимости от горизонта прогнозирования. Эти мероприятия, по сути, являются инвестиционными проектами самых разных типов: например, повышение квалификации персонала, модернизация мощностей, разработка новых технологий, приобретение новых бизнесов.
Последний вопрос будет таким: «Какие внутренние и внешние факторы могут повлиять на то, что целевые состояния не будут достигнуты?».
Речь идет об идентификации рисков. Для перехода каждого показателя из текущего состояния в целевое необходимо попытаться сформулировать набор причин, которые могут не дать достичь цели. Каждая причина должна быть измерена в виде одного или нескольких показателей. Должно быть определено критическое значение показателей, при котором возникает рисковое событие. По наиболее значимым рискам разрабатывается набор дополнительных мероприятий – антирисковых инициатив, которые также становятся частью плана.
Так в ходе итеративного диалога, система планирования постепенно выкристаллизовывает образ будущего и плана перехода к нему. Алгоритмы системы должны обеспечивать равномерность представления знаний. В том случае, если в определенной области образовался информационный вакуум, следующий вопрос будет посвящен его заполнению. Также следует добавить, что в качестве интервьюируемого может (и должен) выступать не один человек, а как можно больший набор носителей знаний (экспертов).
Павел Шингарев,
управляющий директор, Газпромбанк
Опубликовано 29.01.2018