Виталий БАЛАНДА: "Технологический консалтинг – важный элемент реализации цифровых стратегий"
Цифровизация и трансформация все больше напоминают хирургическую операцию на мозге — как по уровню сложности, так и по степени ответственности. Стремясь обеспечить гладкое внедрение цифровых решений для своих клиентов, в начале 2021 года компания «Рексофт» заявила о создании подразделения консалтинга. Возглавил его Виталий Баланда, прежде занимавший должность директора по инновациям. Что подвигло «Рексофт» заняться консалтингом и как скоро другие разработчики последуют его примеру, мы узнали у руководителя нового направления.
«Рексофт» известен как разработчик цифровых решений, но все чаще в проектах вы выступаете и как разработчик, и как консалтинговая компания. Почему потребовалась такая услуга?
Проекты становятся сложнее, а список executive-приложений меняет процессы и скорость вывода продуктов на рынок, а значит, и IT-ландшафт клиентов. Цифровая экономика трансформирует привычные процессы настолько, что компаниям в рамках своих стратегий нужно выстраивать новые связи между портфелем продуктов, продуктовым бюджетом и бизнес-процессами. Чем крупнее клиент, тем сильнее на его бизнес влияют внедряемые сервисы. Консалтинг, особенно цифровой, нужен, чтобы продукт учитывал особенности предприятия и связывал продукт с бизнесом. Именно на этом этапе востребованы услуги «Рексофта». Сегодня для успешного взаимодействия с заказчиками софтверные компании должны добавлять в свой портфель цифровой консалтинг.
Существуют компании, специализирующиеся на стратегическом консалтинге, и те, что занимаются внедрением стратегий. Почему вы считаете, что движение из области разработки в область консалтинга будет полезно и вам и клиентам?
Прежде всего давайте отделим стратегический консалтинг. Мы не рассматриваем компании стратегического консалтинга, такие как McKinsey, BCG и Bain, как конкурентов. Это скорее партнеры, и цель «Рексофт» — сотрудничество с ними. Мы говорим с ними на одном языке и знаем, как «приземлить» стратегические цели на пользовательский опыт, кросс-функциональные команды, процессы и технологии. Клиент получает в нашем лице партнера, помогающего провести программу цифровизации, привязать процессы DevOps и DataOps к стратегическим целям и бюджетам. Мы уверены, что стратегия — это только 10% успеха. Ее реализация — вот важнейший этап трансформации. Предложение «Рексофт» включает в себя технологический консалтинг с элементами отраслевой специализации. За счет этого мы можем быстро и результативно вместе с клиентом реализовать уникальную цепь создания добавленной стоимости, выйти в новые каналы продаж или модифицировать предложение. Давайте я приведу в пример конкретные проекты. Для компании Agorafreigft мы разработали систему расчета мультимодальных перевозок для расчета оптимальных логистических маршрутов и управления цепочкой поставок. Клиент пришел к нам с идеей и получил промышленное решение. Неслучайно один из крупнейших российских логистических операторов изучил подход, который мы реализовали в Agorafreigft, и оценил его очень высоко. Вот еще один пример. Для компании «Открытие Брокер» «Рексофт» построил систему управления IT-архитектурой. Мы помогли клиенту систематизировать свой IT-ландшафт, внедрить практику управления архитектурой предприятия, обучили архитекторов, дали методику и инструменты. Какова доля цифрового консалтинга в этом проекте? Больше половины. Пока такие проекты на рынке можно пересчитать на пальцах одной руки, но в будущем именно они станут определять цифровизацию бизнеса.
Расскажите о сути предложения рынку. Чтобы было понятно, на каком этапе приходит консалтинг, на каком – внедрение и каков механизм этих процессов.
Как я упоминал, предложение «Рексофт» включает в себя технологический консалтинг с элементами отраслевой специализации. Первым шагом идет выстраивание совместно с заказчиком процесса создания добавленной стоимости, проработка новых каналов продаж или модификации предложения. Далее мы готовы обеспечить масштабирование и развитие решения, действуя как партнер, имеющий общие цели и отвечающий за свою часть клиентских KPI. Консалтинг начинается с момента обращения клиента, у которого есть понимание направления своего развития. На старте мы помогаем уточнить целевое решение, потребности пользователей, сформулировать требования и быстро проверить гипотезы. Далее операционное решение в виде MVP с финансовым прогнозом переходит на этап проектирования, разработки и эксплуатации. Если коротко, вместе с клиентом мы делаем дизайн и имплементацию амбициозных, но реализуемых и экономически обоснованных проектов цифровой трансформации.
Вы сказали, что ваши проекты напоминают стартап внутри компании. На мой взгляд, создание благоприятной политики для создания стартапа в корпорации — современный тренд. Что вы об этом думаете?
Мы разделяем процесс трансформации на два этапа: инновации и масштабирование. В этом смысле внутренние стартапы — хороший источник инноваций для компании. Иметь у себя внутри людей с предпринимательским видением и способностью что-то имплементировать — очень важно. С такой командой клиент может запускать новые проекты. Success rate внутренних стартапов может быть выше за счет того, что проект делается людьми, которые понимают не только то, что происходит в данной индустрии, но и продукт, который ими же и задуман. При этом я не уверен, что с помощью таких стартапов можно ускорить time to market, – для этого как раз нужен внешний партнер, например «Рексофт». Инновации – это «портфельная» игра, клиенту нужно поставить процесс на поток, и в этом у нас большой опыт. «Рексофт» поможет задать референсную архитектуру, выбрать масштабируемые технологические стэки, поставить процессы разработки и тестирования решений. Покажет, как решение будет внедряться и дорабатываться, как будет интегрироваться с другими приложениями организации, и поможет решить многие другие вопросы.
Подразделение, которое вы сейчас возглавляете, объединило три направления: архитектуру предприятий, большие данные и бизнес-консалтинг. Почему именно их?
Это временная конструкция, в перспективе мы перейдем к организации по индустриям и клиентским проектам, так чтобы один account executive отвечал за клиентские SLA и P&L. Текущая конфигурация включает три горизонтальных направления — универсальных, не зависящих от индустрии и бизнеса клиента. Это DevOps, DataOps и Enterprise Architecture, вокруг которых и строится инструментальная часть, уровень цифровой трансформации. Сам консалтинг трансформируется в вертикальные либо функциональные направления. Например, «Рексофт» исторически силен в ретейле, банковской сфере, в различных онлайн-платформах и экосистемах.
Ориентировались ли вы на американские или европейские компании при реализации своей стратегии?
Практически все крупные сервисные компании имеют консалтинговые подразделения, например Luxsoft или EPAM. Это в общем естественное развитие, когда проекты становятся более комплексными, а ответственность перед клиентом вырастает.
Именно консалтинг, вертикальная специализация и наличие индустриальных платформ, на наш взгляд, делают предложение сервисной компании уникальным и ценным для клиентов.
Может ли компания самостоятельно проводить процесс цифровой трансформации без привлечения внешнего консультанта?
Конечно, это возможно. Развитие тут происходит циклически, инсорсинг и аутсорсинг меняются местами. Есть предприятия, по своей природе готовые к переменам, например технологические компании. При этом мы верим в то, что именно игрок, специализирующийся на технологиях, процессах DataOps и DevOps, может провести и управлять процессом трансформации. Например, с нашей помощью процесс будет быстрее и надежнее, учитывая возможные неудачные самостоятельные попытки. Я думаю, что всегда актуально универсальное правило: чтобы что-то делать хорошо, надо этим заниматься как минимум 10 000 часов. «Рексофт» на рынке 30 лет, поэтому у нас их существенно больше.
Опубликовано 09.03.2021