УправлениеГоссектор

Кризис – время действовать!

Григорий Рудницкий | 25.09.2015

Кризис – время действовать!

Наша компания – одно из подразделений  крупного ирландского холдинга Smurfit Kappa, которому принадлежат 350 заводов в мире и три завода в России.

Андрей Ложечников, ИТ-директор компании Smurfit Kappa St.Petersburg, работает в ней уже много лет, практически с момента основания. И до сих пор сохраняет драйв, энергию и творческий азарт, помогающие ему даже в кризис, когда другие компании замораживают или приостанавливают проекты, реализовывать смелые идеи, позволяющие бизнесу зарабатывать деньги и укреплять рыночные позиции. О том, как ему это удается, выяснил журнал IT Manager.

С чего началась ваша биография в ИТ?

Я окончил Ленинградский электротехнический институт по специальности «автоматизированные системы обработки информации и управления». Годы обучения определили всю мою жизнь. Когда поступал, а это было в 1985 году, плохо представлял себе свою будущую специальность. Но наши преподаватели сумели привить нам интерес к предметной области, за что я им безмерно благодарен. К большому сожалению, таких замечательных преподавателей становится все меньше. Получив диплом, я устроился работать программистом, работал с локальными базами данных – Clipper, Access. С тех пор мне пришлось только дважды задаться вопросом, правильно ли я выбрал профессию. Первый раз это было в начале непростых 90-х, когда продавцы в ларьках получали в три-четыре раза больше, чем я. А потом, когда я ушел из НИИ и устроился работать в администрацию Санкт-Петербурга, мне стало намного интереснее: по сути, я занимался тем направлением, которое было основным для меня в вузе. В мою задачу входило построение сетевой инфраструктуры в Комитете финансов и территориальных финансовых управлениях, и я так увлекся, что второй раз задал себе этот вопрос, только когда пошла вторая волна невостребованности людей в ИТ. Это был период 2004-2005 годов, когда интерес к ИТ у собственников стал угасать. Но вернусь назад. В 1997 году я пришел на этот завод. Он тогда только был построен с нуля шведским концерном AssiDoman. Меня пригласило туда рекрутинговое агентство благодаря тому, что я до этого получил награду как лучший ИТ-менеджер России на одном из мероприятий, организованном компанией Microsoft. Это было совершенно неожиданно для меня, а директору завода просто требовался специалист. Пять с половиной лет я занимался внедрением немецкой отраслевой ERP-системы, специально разработанной для предприятий, производящих гофрокартон и упаковку. Она и сейчас успешно используется на наших заводах. Мы пережили уже 12 ее релизов. Система внедрялась постепенно, один модуль за другим, поскольку не было коллектива по внедрению – я был единственный ИТ-специалист на фабрике и это было моей основной задачей.

Но в то время получить бюджет на ИТ было проблемой

Даже покупку обычного ноутбука сложно было обосновать. А внедрение информационной системы – проект вообще емкий и дорогостоящий. Поэтому каждый год при обсуждении бюджета отдельно стоял вопрос: а будем ли внедрять новый функционал или продолжим работать на том, что есть? Основными задачами тогда были техническая поддержка, мягкое и постепенное внедрение информационной системы и управление аутсорсинговыми услугами. Так что мной владело двоякое чувство: с одной стороны, я всем сердцем любил этот завод, был привязан к коллективу. Здесь всегда была особая, доверительная обстановка. Но, с другой стороны, я понимал, что нужно расти. И, когда покидал компанию в 2004 году, было очень тяжело расставаться.

И каким стал следующий шаг?

Меня, как имеющего опыт работы на производственном предприятии, пригласили в крупную логистически-дистрибуционную компанию внедрять SAP. Но внедрения не случилось: когда мы подсчитали, во сколько это обойдется, от проекта было решено отказаться. В итоге я проработал там три года, по истечении которых ИТ уже просто перестали кого-то интересовать. Затем был новый проект – уже в крупной фармацевтической сети. Она тогда разделялась на две части: одна занималась экспортом продукции из Европы, а вторая аптечным бизнесом, включавшим 256 аптек. Меня пригласили для решения задач по ребрендингу всех этих аптек, включающему замену оборудования и стандартизацию программного обеспечения. Задачу я выполнил и распрощался с компанией. Дальше у меня было еще несколько проектов. То есть я работал не на постоянной, а на проектной основе.

А как произошло, что вы вновь оказались в Smurfit Kappa?

Это было три года назад. Компания тогда приобрела еще один завод, расположенный в поселке Коммунар, – раньше он принадлежал Svenska Cellulosa Aktiebolaget (SCA). Наша компания – одно из подразделений крупного ирландского холдинга Smurfit Kappa, которому принадлежат 350 заводов в мире и три завода в России. Мы обслуживаем заказчиков по всей России, но их основная часть расположена в северо-западной части страны. В общей сложности на наших российских предприятиях трудится около 500 человек. Так вот, генеральный директор, с которым мы сохраняли добрые отношения, предложил мне решить непростую задачу. Нужно было интегрировать заводы в единое предприятие с одним центром продаж, планирования и логистики. Компании требовалось стратегическое управление в области автоматизации, для чего и потребовался уровень ИТ-директора. Проект подразумевал решение нескольких задач: обеспечение инфраструктуры интегрированного предприятия, установку общей ERP-системы, создание внутренней телефонии и общих каналов связи с головной компанией. Теперь между заводами и штаб-квартирой задублированные каналы передачи данных: в случае аварии на одном автоматический включается резервный, и ситуации, когда на каком-либо заводе не работают корпоративные приложения, не бывает. На базе Microsoft Hyper V и кластеров мы создали ЦОД, и это позволяет нам перераспределять ресурсы и нагрузку, устанавливать обновления, перегружать серверы, а пользователи этого не ощущают. Между заводами местная связь, и это облегчает коммуникации отделов. Весь проект вместе с внедрением длился полгода, это хороший результат. Секрет успеха очень прост: мы хорошо сработались в коллективе, все на заводах хорошо друг друга знают и доверяют. Я же получаю огромное удовольствие от того, что все проекты делаются здесь быстро и эффективно.

Сколько пользователей у вашей ИС на сегодняшний день?

Больше ста пятидесяти. Оба наших завода (третий стоит особняком и производит так называемые Bag In Box, пластиковые пакеты в картонном коробе) обслуживаются одной информационной системой с единым дата-центром.

Как решаются вопросы информационной безопасности в вашей распределенной инфраструктуре? Кто отвечает за этот участок? Вы?

Да и нет. В крупной корпорации информационной безопасности уделяется очень серьезное внимание. Ключевые вопросы и политики определяются на уровне глобальной штаб-квартиры в Голландии. Мы же обеспечиваем безопасность на местном уровне. Есть инструкции, стандарты, которые мы выполняем. Обновления по безопасности проходят автоматически, по ночам. Данные на мобильных устройствах и в каналах передачи данных шифруются.

Разница между российскими и западными компаниями заключается в основном в стандартизации бизнес-процессов. Насколько вам, как ИТ-директору, помогает этот западный подход?

Мы просто без этого не смогли бы существовать. Уровень автоматизации и вовлеченности ИТ в бизнес-процессы настолько высок, что без стандартных процедур и жестких процессов просто не обойтись. Система качества сертифицирована, мы постоянно ее подтверждаем. Регулярно проводится внутренний и внешний аудит. Наша деятельность в информационной системе неразрывно связана с качеством. Поведение пользователей в разных ситуациях, технологические процессы – все это описано подробнейшим образом. Все изменения сначала согласовываются, а затем вносятся в информационную систему. Это большая работа.

Используется ли у вас SLA?

У нас разработан ряд документов и процедур, регламентирующих деятельность нашего ИТ-подразделения. Есть KPI, которые отслеживаются каждый месяц. Однако мы не подписываем с нашими пользователями никаких специальных договоров и соглашений. Регламенты, конечно, существуют, но вот жестких SLA в классическом понимании нет. А KPI очень просты. У нас есть информационная система, от которой зависит работа завода. В ней есть ключевые бизнес-процессы, которые мы должны поддерживать. К примеру, если в течение часа завод не отгружает продукцию, мы знаем, какие убытки это принесет компании, поэтому обязаны поднять систему за определенный, оттестированный и зафиксированный в процедуре период времени. И это первый KPI – время простоя информационной системы ERP. Второй показатель эффективности – количество улучшений процессов. Если мы внедрили какую-то технологию, позволяющую улучшить процесс, сократить издержки, – это тоже KPI. Третий KPI – обработка документов: финансовых, деловых и прочих – свидетельствует о соблюдении дисциплин и стандартов. А реакция на заявку пользователя поступит в срок, это подтверждено многолетней практикой, и накручивать здесь какую-то серьезную аналитику нет смысла. Если бизнес встанет, мы будем действовать по специально разработанному и утвержденному плану, с подтвержденным в результате многократных тестов списком задач для выполнения, и обеспечим работоспособность за спланированное и декларированное в системе качества время. Технологическая основа для этого имеется: есть системы резервирования, бэкапа, управления рисками и многое другое. Без этого просто никак нельзя, предприятие подчас работает 24 часа в сутки.

Что представляет собой ваша команда?

На заводе во Всеволожске есть ИТ-менеджер, отвечающий за решение оперативных вопросов. Это человек очень трудолюбивый, можно сказать, трудоголик, на него можно положиться в любое время. Он отличный заместитель – исполнительный, обязательный, все предусмотрит, ничего не упустит. Системным администратором у нас работает девушка. Я ее привлек с Игналинской АЭС еще в 2000 году. Человек она очень организованный, внимательный к деталям, как и положено сисадмину. Третий – аналитик, он начинал работать в качестве производственного планировщика, а затем был приглашен в ИТ, поскольку проявил очень сильные аналитические наклонности и желание работать в информационной системе. Он знает о ней все, прекрасно понимает ее иерархию и архитектуру, следит за изменениями, анализирует связанные с ними риски и т. д. Без такого человека нам очень сложно, поскольку бизнес постоянно генерирует новые изменения и каждый раз мы их подвергаем жесткой ревизии. Для этого нужны хорошие знания как архитектуры самой системы, так и особенностей бизнес-процессов. На заводе в Коммунаре тоже есть ИТ-менеджер, который успешно решает локальные задачи.

Как вы мотивируете людей?

Наверное, ключевым фактором тут являются взаимоуважение и доверие. У нас получается очень здорово вместе: я генерирую идеи, новые проекты, ребята подхватывают и детализируют, при необходимости четко считая риски. Вообще, на мой взгляд, лучшая мотивация для айтишника – быстро увидеть те изменения, которые привносит твоя работа в работу компании.

На дворе кризис, и многие CIO не без оснований полагают, что новые проекты запускать рискованно – неясно, как будет развиваться ситуация. Как вам удается разрушать такие стереотипы?

Мы проекты не замораживали. Более того, в самый разгар кризиса, в феврале этого года, реализовали проект по предоставлению веб-интерфейса для наших заказчиков. Это такой инструмент, позволяющий видеть состояние своего заказа, остатки на складе, формировать отчеты по отгрузкам. Кроме того, осенью я запускаю проект по автоматизации склада, автоматизацию работы погрузчиков с помощью мобильных терминалов, внедрение ячеистого хранения. На заводе в Коммунаре мы уже это сделали в прошлом году, благодаря чему свели на нет ошибки по учету складских запасов. Теперь инвентаризация, к примеру, проходит в течение двух-трех часов, без остановки складских операций. Если раньше погрузчик выполнял план по бумажке, то теперь он видит на экране терминала свое задание и выполняет его. Стоимость такого проекта – 100 тысяч евро. И мы получаем такие инвестиции от наших собственников, потому что они видят скорую отдачу от финансовых вложений.

Работа работой, но надо же и отдыхать?

Рыбалка – часть моей жизни. Это прекрасный способ пообщаться с людьми, с которыми я дружу еще со второго класса школы, и насладиться чистотой природы, ее прекрасными видами. В эти моменты я просто обо всем забываю и ни о чем постороннем не могу думать. Вода, природа быстро позволяют восстанавливаться и мгновенно приводят мысли в порядок. Часто именно на рыбалке приходят интересные идеи и даже рождаются стихи.

И последний вопрос. В чем вы видите главную задачу ИТ-директора в компании?

Моя задача – перевести ИТ-проекты в плоскость коммерческой выгоды, найти решение, которое позволит компании зарабатывать деньги. Я рассматриваю все ИТ-проекты с позиций коммерциализации. Сегодня, если ИТ-директор умеет взаимодействовать с коллективом, найти решения, позволяющие после внедрения получить быстрые дивиденды, согласовать с руководством такой проект не будет проблем. ИТ-директор должен уметь «продавать» свои идеи, тащить их и показывать результат. Пустых обещаний нельзя давать ни в коем случае – это порождает недоверие. У нас подобных проблем нет, я уверен, на предприятии все знают, что мы всегда отвечаем за свои слова. Это часть нашей культуры.

Кризис

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 09/2015], Подписка на журналы


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Все жалуются на нехватку времени. Особенно обидно, что его не хватает на самые важные вещи. Совещания, созвоны, подготовка внутренних отчетов, непонятно, насколько нужных, но которые начальство требует так, как будто это именно то, ради чего мы работаем.
Сейчас мы вступаем в следующую фазу выздоровления и восстановления, но гибридный мир никуда не денется
В России опрос показал: 48% составляют технооптимисты, а больше половины – технофобы и техноскептики.

Компании сообщают

Мероприятия