Отбор, адаптация, вовлечение. Формула сильной ИТ-команды
В мире, где технологии развиваются быстрее, чем когда-либо, важно не только привлечь, но и удержать талантливых специалистов. Ведь ИТ-команда будущего — это люди, движимые общими ценностями и единой целью. За 31 год работы мы пришли к формуле сильной команды, поняли, что без людей бизнес — ничто. Всему обученный и высокоразвитый искусственный интеллект никогда не сможет заменить по-настоящему грамотного специалиста. Поэтому важно не только привлечь такого специалиста, но и удержать его. Собственник может многое, но настоящий успех и устойчивый рост приходят, когда за ним стоит мощная команда.
Карьерная страница как тест на совместимость
Рынок труда сегодня насыщен разнообразными возможностями. Первое впечатление о компании складывается задолго до личного знакомства на собеседовании. Для многих кандидатов путь в организацию начинается с цифрового контакта. Это может быть просмотр корпоративного сайта, изучение отзывов сотрудников или знакомство c аккаунтом компании в социальных сетях. Именно поэтому необходимо уделять особое внимание тому, как представлена организация в онлайне.
Карьерный блок на сайте — это не просто перечень вакансий, это витрина корпоративной культуры. Мы сознательно делимся ценностями, миссией и целями, публикуем победы компании, статьи о корпоративных выездах, истории успеха сотрудников, чтобы потенциальные соискатели могли заранее понять, кто мы такие и что для нас важно. Стремимся создать такое первое впечатление, которое сразу же позволит кандидатам увидеть, подходит ли им такая работа.
Если человек погружается в материалы на сайте и находит в них отражение своих собственных стремлений — он уже на полпути к тому, чтобы стать частью команды. Карьерная страница становится тестом на совместимость, который помогает привлекать тех, кто действительно разделяет наш взгляд на мир и готов плечом к плечу достигать бОльшего.
Культурный код: как найти единомышленников
Культурная совместимость — это основа успешной работы в любой команде. Но сегодня находить квалифицированные кадры становится сложнее. Рынок труда работает в пользу соискателей, что заметно влияет на их ожидания. Многие повышают свои требования к зарплате, и часто за этим стоят не профессиональные навыки, а стремление к большому заработку. Кроме того, меняется отношение к образованию. Некоторые кандидаты предпочитают высшему образованию альтернативные формы обучения, такие как онлайн-курсы, интенсивы, bootcamp-программы или просто практический опыт. В то время как вуз не только дает базовые знания, но и формирует социальные и культурные нормы, помогает развить грамотность и умение формулировать мысли. Молодые специалисты стремятся пробовать разные форматы работы, открыты к новым карьерным возможностям, и при этом не привязываются к работодателю. Даже если условия их устраивают, они продолжают искать, «где лучше», и не спешат закрывать свои резюме на сайтах поиска работы. Этот подход затрудняет создание стабильных и лояльных команд, поскольку на таких сотрудников сложно полностью положиться.
Мы отмечаем, что возраст наших сотрудников вырос и сейчас наблюдается значительный рост работников в возрасте 25–30 лет. Остаются более зрелые сотрудники, готовые к интеллектуальной и командной работе. Молодежь чаще уходит, не пройдя период адаптации. Наблюдается тенденция привлечения специалистов среднего возраста и уменьшение числа студентов, а также рост числа опытных специалистов. В других возрастных категориях изменения менее выражены, но заметно небольшое снижение численности сотрудников в возрастных группах до 24 лет и более 46 лет.
В ГЭНДАЛЬФ с первого дня демонстрируется культурный код: уважение, взаимопомощь и открытость, чтобы каждый новый сотрудник чувствовал себя частью чего-то большего. Важно понимать вызовы и прикладывать определенные усилия, чтобы ценности компании помогали новым сотрудникам адаптироваться, находить свое место в команде.
Адаптация — первый шаг к сближению с командой
Как известно, адаптация происходит от латинского слова, означающего «приспособление». Организация должна помогать сотруднику встроиться, интегрироваться в корпоративную среду. В первые рабочие дни у нового сотрудника закладывается понимание важных принципов работы. Кардинальная смена обстановки – это дискомфорт и стресс для любого человека. Особенно, это стресс для современного поколения, которое застало период изоляции и перехода на дистанционный формат обучения/работы. Им сложнее социализироваться. Что говорить об ИТ-специалистах, склонных к интровертному образу жизни. Очень важно поддерживать и помогать как можно мягче вливаться в новую среду. Именно от адаптационного процесса во многом зависит то, насколько быстро сотрудник выйдет на высокие показатели эффективности и выполнение своих планов.
У нас в компании создан отдел интенсивного роста, где все специалисты проводят свои первые три дня работы, а помогают освоиться им инструкторы. Для нас адаптация - это не базовый набор обучений, правил профессии, а целая процедура погружения в культуру компании. Грамотно организованная велком-программа помогает не только задать тон дальнейшей работе сотрудника, но и выстроить первичное доверие, соотнести собственные ценности с ценностями компании и показать, как можно реализовать свой потенциал. На этом этапе происходит естественный отбор: кто-то понимает, что такой формат работы не для него и что-то не складывается, а кто-то, наоборот, загорается еще больше и идет с нами дальше – вместе.
Обратная сторона обучения — многие юные специалисты перегружаются информацией и не проявляют интереса к обучению. Они привыкли к быстрому темпу изучения данных, кратким форматам обучения, что усложняет получение всех необходимых знаний. Многие, сталкиваясь с первыми трудностями, теряют мотивацию и не видят смысла в дополнительных усилиях.
Это приводит к удлинению периода адаптации — задачи, которые раньше осваивались за месяц, теперь могут растягиваться на три. При этом работники не видят необходимость в дополнительных усилиях и нередко увольняются, так и не достигнув нужного уровня эффективности.
Поводов для увольнения трудящихся много, и они есть всегда, если сравнивать показатели 2022 и 2023 года, можно заметить, что наиболее популярной причиной для увольнения сотрудников – является отсутствие мотивации, показатели увеличились с 10,8% до 27,3%. Характер работы - еще одна весомая причина, показатели выросли с 14,8% до 25,2% в 2023 году. Личные причины (15,8%), низкая продуктивность (11,58%) и недовольство управлением (5,26%) также остаются значимыми факторами ухода сотрудников из компании, но их доля по сравнению с 2022 снизилась. Реже причинами увольнения становятся такие факторы, как выгорание, обучение, несостыковки при найме, непрозрачные перспективы роста, переименование компании и условия труда.
Если раньше развитие и вклад во внешнюю среду были основой профессионального роста, то сегодня все больше работников ориентируются на личные запросы. Организации сталкиваются с тем, что современные сотрудники ожидают быстрых результатов и комфортных условий, не всегда уделяя достаточное внимание развитию необходимых навыков.
Решение — не только адаптировать сотрудников, но и помогать им находить значимость в том, что делает каждый. Помогать выстраивать крепкие связи с командой, чтобы они могли преодолевать эти трудности и расти как профессионалы. Понимаем, что единого универсального подхода не существует, но продолжаем искать способы раскрывать потенциал каждого. Наш фокус — на поддержке, вовлечении и совместном движении вперед, чтобы даже в условиях современных вызовов формировать сильные профессиональные команды.
Без кнута, но с пряником. Какими «пряниками» мы мотивируем
Мы понимаем мотивацию как внутреннее побуждение сотрудников к деятельности. Главная задача компании – создавать корпоративную среду, в которой сотрудники хотят работать, реализовывать свой потенциал. В комфортных условиях клиенты и партнеры хотят работать с компанией, владельцы — продолжать бизнес, а общество — чтобы таких фирм становилось больше.
Задавая себе вопрос «чего хотят твои сотрудники?», находим ответы через личные беседы и опросы по удовлетворенности. Для анализа используем 2 вида исследований: eNPS и 17-факторная модель «Счастье в деятельности», в которой исследуемые факторы делятся на 3 группы: на личные, систему и корпоративную культуру, затем анализируется важность каждого и его удовлетворенность. На основании результатов применяем меры по мотивации персонала.
И если с инструментами материальной мотивации все понятно, то для выбора нематериальной – необходимо проявить фантазию.
Наши инструменты нацелены на создание игровой среды, получение сотрудниками признания своих успехов и заслуг от руководства, коллег, клиентов. Возможность видеть динамику достижений и развивать свои таланты. У нас многое преподносится именно в игровом формате. Поэтому в компании проводится ряд конкурсов – связанных и не связанных с доходом.
Например, «Проект пряники». Пряники – это одна из внутренних валют, через которую работники могут сказать спасибо своему коллеге за помощь. Для этого на корпоративном внутреннем сайте есть возможность выдать пряники коллегам со следующими описаниями: «Превзошел ожидания», «Настоящий эксперт», «Спасибо за помощь», «Вклад в развитие компании», «Суперэффективность», «Отзывчивый руководитель» и «Ты супер!». Коллеги видят в живой ленте благодарности от знакомых и могут «лайкнуть» эти пряники. Потом свой пряничный кэш сотрудники могут обменять на реальные товары в «Пряничном магазине». Эти и другие инструменты нематериальной мотивации помогают нам строить команду.
Понимаем, что мотивация – это сложный процесс. По пирамиде логических уровней Дилтса, сначала людям важно окружение: комфортный офис, условия труда. Затем они думают о своих функциях и задачах, а потом уже – о смысле и миссии. Однако сложность в том, что современные сотрудники ставят комфорт на первый план:
- «Мне важна зарплата, но не суть».
- «Я хочу уйти вовремя и не перегружаться».
- «Если что-то не доделано, проблема не во мне».
Такой подход, характерный для нынешнего поколения, усложняет переход к осознанию своей роли в компании и формированию взаимной лояльности.
Тем не менее, мы убеждены, что у каждого работника есть уникальные сильные стороны. Согласно теории Белбина, важнее фокусироваться на этих качествах, чем пытаться исправлять слабые. Применяя эту методику, стремимся к созданию гармоничных команд, где каждый сотрудник выполняет роль, в которой он максимально эффективен.
Мы регулярно адаптируем подходы, чтобы работать с разными поколениями, балансировать комфорт, мотивацию и предназначение. Да, сейчас мотивация труднее, но инструменты вроде «Пряников», конкурсов, игровых форматов и глубокого понимания человеческих ценностей помогают нам строить сильную и лояльную команду. Вместе растем и адаптируемся к новым вызовам.
Счастливые часов не наблюдают, или как раскрыть таланты сотрудников
Одна из ценностей нашей компании – это развитие. Не просто постоянное повышение собственной квалификации, стремление к мастерству и профессионализму, обучение коллег, а раскрытие потенциала сотрудников. Удержание талантов не просто задача, а тонкое искусство, требующее внимательного подхода и постоянной работы над собой.
Наш подход к развитию включает два важных аспекта: выявление и проработка своих точек роста, а также раскрытие талантов и создание условий для их проявления в работе. Мы объединяем эти два направления, чтобы дать каждому сотруднику возможность максимально раскрыть свой потенциал. Для нас особенно важно определить базовый потенциал сотрудников, выявить их способности, таланты и предрасположенности. Именно поэтому профориентационная работа, наряду с более понятными процессами кураторства, обучения и наставничества, является важной составляющей системы развития компетенций.
Для того чтобы помочь сотрудникам найти свое место в команде и максимально эффективно развиваться, необходимо активно использовать профайлинг и теорию командных ролей. В отделах компании предусмотрена система роста компетенций и карьеры, которая позволяет сотрудникам видеть перед собой ясные перспективы. Работники имеют возможность развиваться не только вертикально, но и горизонтально, пробуя свои силы в разных департаментах и осваивая новые навыки. Таких примеров много, очень часто приходят на одну должность, а через время понимают, что могут раскрыться лучше в другом отделе. Для этого и необходимо постоянно развиваться, обучаться новому у коллег и что-то пробовать.
Также уделяем особое внимание развитию руководителей и опытных сотрудников через внутренний институт, где есть факультеты «Кураторов», «Лидеров» и «Тренеров». Программы института разработаны в тесном сотрудничестве с генеральным директором, что позволяет формировать команду управленцев, а это напрямую влияет на развитие всей компании.
Секрет удержания талантов прост: раскрой потенциал, позволь сотруднику заниматься тем, что ему действительно интересно, и находи этому применение в своей компании. В конечном счете, успех компании определяется не только технологиями и продуктами, но прежде всего людьми, которые за ними стоят.
Опубликовано 27.02.2025