IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Драйвер управляемости

Аркадий Пасерба | 01.07.2013

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Драйвер управляемости

Если Вы будете работать для настоящего, то ваша работа выйдет ничтожной;
надо работать, имея в виду только будущее.
А. П. Чехов

Автоматизация холдинговой структуры как программа проектов внедрения информационной системы управления в группе компаний — это, несомненно, бесценный опыт в жизни профессионального руководителя ИТ-проектов. По-настоящему глубоко осознать, отрефлексировать такой опыт непосредственно по завершении проекта достаточно сложно — в первую очередь именно из-за его масштабности и многоплановости. Большое, как известно, видится на расстоянии. 

В середине прошлого десятилетия мне посчастливилось принять самое активное участие в инициации и успешном исполнении программы проектов внедрения ERP-системы Microsoft Axapta в одном из крупнейших российских медиахолдингов (дам ему здесь условное имя MEDIA GROUP, под которым он позднее фигурировал в методических материалах компании BearingPoint). В программе на разных ее этапах приняли участие от пяти до семи хозяйствующих структур холдинга, являвшихся медиакомпаниями различной отраслевой направленности, в том числе издательский дом, радиостанции, телеканал, киносеть и т. п. Заказчик мой, таким образом, представлял собой пример диверсифицированного (горизонтально интегрированного) медиахолдинга, основным видом деятельности управляющей компании которого было именно управление разнородными медиаактивами.

Для меня данный кейс интересен и тем, что в свое время (примерно 6–7 лет назад) послужил фактическим материалом для разработки по заказу компании Microsoft Business Solutions сквозного учебного примера успешного внедрения ERP-системы в отечественной группе компаний. Разумеется, success story проекта была представлена и на сайте Miscrosoft. Кроме того, долгое время на материалах этого кейса обучались руководители ERP-проектов в сертифицированном учебном центре известной консалтинговой компании BearingPoint в Москве. 

Не претендуя в статье на полномасштабный разбор всех многочисленных аспектов и уроков этого кейса, постараюсь проиллюстрировать тезис: автоматизация холдинговой структуры не просто способствует повышению ее управляемости, но может выступить одним из главных драйверов этого процесса. 

MEDIA GROUP: проблемы интеграции и программа ERP-проектов

MEDIA GROUP — российский диверсифицированный медиахолдинг, консолидированный оборот которого в 2006 году превысил $100 млн. Компании, входившие на тот момент в холдинг MEDIA GROUP, занимали высокие позиции сразу в нескольких сегментах медиарынка: в сегменте печатных СМИ, в российской системе кинодистрибуции и кинопоказа, а также в сфере радиовещания и радиорекламы. Активно развивалось телевещательное направление.

Естественно, компании, приобретаемые руководством холдинга, к моменту начала проекта использовали самый широкий набор абсолютно разрозненных бизнес-приложений. Причем и внутри самих дочерних структур сколько-нибудь стройной ИТ-стратегии, как правило, не наблюдалось. В частности, в сети многозальных кинотеатров такие бизнес-процессы, как регистрация заказов на фильм, прием клиентских платежей и учет фактических проданных билетов, формирование отгрузочных счетов-фактур, велись в практически не связанных между собой программах. Отдельные специальные приложения использовались также для автоматизации процесса дистрибуции фильмов и ведения бухгалтерского учета. Примерно такой же, традиционный для российских фирм «информационный зоопарк» существовал и в радиовещательных, и в издательских, и прочих компаниях, которые в течение предшествовавших двух-трех лет вошли в холдинг. 

Серьезной проблемой интеграции компаний холдинга оказалось наличие многочисленных не связанных между собой баз данных с дублируемой и противоречивой информацией. А также нерациональное и несвоевременное ведение в дочерних структурах автономного, информационно закрытого для руководителей и акционеров бухгалтерского учета, что приводило к запаздыванию принятия управленческих решений как в отдельных компаниях, так и по холдингу в целом.

Потребность в создании системы управления, адекватной растущему, многопрофильному и распределенному бизнесу, окончательно сформировалась к началу 2004 года. Далее было принято стратегическое решение о построении единой корпоративной информационной системы управления класса ERP. Детальный анализ рынка информационных систем в спектре от российских продуктов (1С, «Парус», «Галактика») до западных решений high-end (Oracle и SAP/R3) и таких известных систем, как Scala, J.D.Edwards, Microsoft Navision, привел заказчика к осознанному выбору в пользу Microsoft Axapta в качестве базиса для реализации единого корпоративного решения.

Был подобран надежный партнер-исполнитель и сформирована единая с ним проектная команда (Центр компетенции) для выполнения ключевых бизнес-задач проекта. В соответствии с канонами проектной методологии были также проведены работы по постановке управленческих и учетных процедур, разработке регламентов подготовки финансовой отчетности.
Специалисты холдинга прошли обучение по программе вводного курса MS Axapta для понимания принципов построения и адекватной оценки применимости функционала выбираемой системы. Вся работа сопровождалась массированной внутренней PR-кампанией по продвижению ERP-системы среди персонала холдинга.

Первые позитивные и стабильные результаты проекта были получены к началу 2007 года. Полностью завершились этапы внедрения учета в системе (по РСБУ и МСФО), а также распределенного управления расходами (казначейство), вексельного учета и другой функциональности в управляющей компании холдинга и территориально-распределенной сети мультиплексов, в радиовещательной компании. Начались проекты внедрения в других дочерних структурах группы. Одна за другой компании холдинга стали переходить к ведению учета в системе Axapta в режиме онлайн. С докладом об успешном ходе внедрения на бизнес-форуме Microsoft выступил заместитель генерального директора компании-заказчика… Так выглядел процесс снаружи. Но что же было внутри?

Холдинг холдингу рознь

Официальное понятие «холдинг» в отечественном праве отсутствует. На интуитивном уровне каждому, кто пользуется этим термином, понятно: холдинг — это совокупность материнской компании и контролируемых ею «дочек». Только вот что практически, на предметном повседневном уровне означает слово «контролируемых»? Как именно контролируемых, с помощью каких инструментов и в какой конкретно области деятельности? «Википедия» предлагает изумительно широкий набор вариантов. Где качество и способ контроля со стороны материнской компании, а также фактическая степень управляемости дочерних структур могут разниться в зависимости от типа холдинга не просто принципиально, но критически. Чего, конечно, нельзя не учитывать при планировании программы автоматизации и просчете возможных рисков ее исполнения. С вертикально интегрированным холдингом проще — там, по крайней мере, очевидна основа для интеграции входящих в него компаний, представленная в виде цепочки создания добавленной стоимости, в которую все они более или менее удачно встраиваются. Но что реально может сблизить не слишком-то упорядоченный набор быстро приобретаемых и при этом вполне разнородных, абсолютно автономных медиаактивов? Между тем для данной отрасли именно конгломератный (диверсифицированный, или горизонтально интегрированный) способ объединения «дочек» и является наиболее типичным. 

Представьте себе: сделка купли-продажи бизнеса состоялась. Вопросы собственности (владения, распоряжения, пользования) формально решены. Но как и, главное, кем будут теперь решаться вопросы управления? А ведь здесь даже на первый взгляд просматриваются как минимум два среза: оперативное управление собственно медиабизнесом компаний холдинга и стратегическое управление медиаактивами (определение оптимального соотношения централизации/децентрализации в формировании медиаполитики, создание новых конкурентных преимуществ за счет достижения организационной синергии в рамках холдинга, выбор в пользу дальнейшего расширения или сокращения группы компаний и т. п.). Да плюс еще управление вполне функциональной по форме, но стратегической по содержанию деятельностью функциональных служб управляющей компании — в первую очередь финансовой и ИТ, оказывающих самое существенное влияние на жизнь дочерних структур холдинга. 

«Редкая птица долетит до середины Днепра…»

За первые три года нашего сотрудничества с MEDIA GROUP в холдинге сменились два генеральных и три финансовых директора управляющей компании, практически все генеральные и финансовые директора, а также все главные бухгалтеры и CIO дочерних структур. А почти из тридцати моих коллег, консультантов и интеграторов, принявших на разных этапах участие в проекте, от начала программы и до ее конца вместе со мной прошли (будучи штатными работниками компании-исполнителя) не более 20%. 
Так или иначе ждать стратегической милости от руководства компании-заказчика не стоило и следовало срочно брать управление всеми стейкхолдерами проекта в свои руки. (В скобках упомяну в данном контексте новую, пятую редакцию стандарта PMBOK, введенную в действие с 1 января 2013 года — как известно, авторы настолько прониклись аналогичной идеей, что даже ввели в него специальную, десятую область знаний, которая так и называется «Управление стейкхолдерами».) В какой-то момент нам, участникам проекта со стороны исполнителя, стало совершенно ясно, что медиахолдинг придется строить самим и именно вокруг внедряемой нами ERP-системы, как его центрального ядра.

Команда «Top-ERP»

Доходило до смешного. Понятно было абсолютно всем — и заказчику, и исполнителю проекта, — что отраслевые особенности различных медиабизнесов накладывают серьезные ограничения на создание таких полноценных и «универсальных» решений, которые бы полностью учитывали специфику «дочек» в рамках использования ими одной базы данных. Консультантами была специально проведена экспертиза по данному вопросу. Совместно с представителями компании-вендора выработаны щадящие бюджет заказчика и подходы к лицензированию серверного функционала ПО. Однако ключевые документы к техническому заданию на автоматизацию — к примеру, единый план счетов и учетную политику для холдинга в целом — должен был сформировать, что называется, «ручками» и утвердить кто-то из топ-менеджеров со стороны заказчика. Без этого проект автоматизации, предназначенный для целей получения консолидированной финансовой отчетности по МСФО, просто не мог содержательно стартовать. Но ни один из числа многоопытных главных бухгалтеров и финансовых директоров компаний холдинга не хотел взять лично на себя даже такую долю ответственности…

Изящное организационное решение в какой-то момент предложил куратор проекта со стороны заказчика, придумавший переименовать до тех пор чисто номинальный Методологический комитет программы проектов (как один из рабочих органов совместного с исполнителем Центра компетенции) в команду «Top-ERP». Комитет состоял из финансовых менеджеров по всем направлениям медиабизнесов холдинга, консультантов-методологов по дизайну бизнес-процессов по направлениям, главных бухгалтеров дочерних компаний, методолога по разработке учетной политики (со стороны компании-исполнителя), а также специалиста по инвестициям и юриста из управляющей компании MEDIA GROUP. Кроме них в команду «Top-ERP» вошли, разумеется, и руководители, и кураторы проектов со стороны заказчика, являвшиеся либо финансовыми, либо ИТ-директорами дочерних компаний, участвующих в программе автоматизации. 

Такое переименование, подкрепленное некоторыми мерами материального и морального стимулирования, как ни странно, коренным образом изменило мотивацию участников проекта. У нас на глазах они превращались в квалифицированных сторонников внедрения ERP-системы, остро переживающих свое нахождение «на самом лезвии корпоративной жизни», как выразился тогда один из CIO. 

Важный вывод, который мы как бизнес-консультанты сделали для себя на этом этапе сотрудничества с крупной отечественной холдинговой структурой, состоял в следующем. Сегодня, в начале XXI века, национальным и глобальным игрокам необходим не просто взрывной рост ИТ-компетенции функциональных менеджеров, а коренная смена (если угодно, реинжиниринг) их управленческой парадигмы — с узко специальной или даже корпоративной на информационно-коммуникационную и технологическую. А тот CIO, между прочим, в настоящее время работает генеральным директором компании Media Group Business Solutions, успешно оказывающей аутсорсинговые ИТ-услуги не только всем дочерним структурам холдинга, но и многим независимым участникам медиарынка.
--------------------------------------------------------------------------------------------------
«Axapt it!»

«Сергей, добрый день! После долгого раздумья решаюсь на абсолютно неформальный и даже несколько выходящий за рамки обычной проектной этики шаг. По итогам своей сегодняшней (еженедельной) встречи с руководителями проектов я почувствовал определенное эмоциональное истощение людей. В принципе такие моменты бывали и раньше, но тут, наверное, сказалось все: и затянутые в целом сроки проекта, и недоделки, вылезающие как всегда в самом конце, и даже погода.

На дворе практически декабрь — и мне, как и Вам, очевидно, понятно, что по-настоящему рабочих в этом году осталось от силы две недели. За которые мы однозначно должны завершить этапы «Запуск» в радиовещательной корпорации и в киносети. К сожалению, все призывы управляющей компании к ним об ускорении работ по-прежнему трактуются вашими руководителями проектов лишь как призыв к повышению их и без того уже запредельной принципиальности и дотошности в приемке результатов этапов от консультантов исполнителя. В итоге это приводит к ровно противоположному результату, чем тот, которого мы с Вами ждем: прием какой-нибудь одной пользовательской инструкции, уже и так растянувшейся на 18 (восемнадцать!) страниц начинает занимать не один-два часа, а одну-две недели. Бесконечные комментарии, комментарии на комментарии, затем правки, комментарии на правки и т. д. 

Проблема тут, на мой взгляд, кроется в том, что ни в радиовещательной корпорации, ни в киносети сегодня нет внутреннего топ-менеджера, лично заинтересованного в скорейшем формировании отчетности «Аксапте». Причем не так важно, насколько подробной и удобной будет она с 1 января. Главное — начать ее получать, как можно скорее. Вместо этого в обеих компаниях мы видим сейчас стремление вкопаться в детали, проявить буквоедство, улучшать и улучшать — чтобы потом не дай бог не ответить за дополнительные доработки и перерасходы. 

С учетом понимаемых мной сложностей Вашего положения, как руководителя хотя и управляющей компании, тем не менее не имеющего серьезных административных рычагов для нажима на директоров «дочек», хочу предложить Вам следующее: организовать и провести в ближайшие две недели большой общий статус-митинг по всем проектам с участием всех сторон, и с участием, кроме того, по одному руководителю от каждой из компаний холдинга — из тех, кто ни разу не участвовал в наших встречах. Идея собрания вот в чем: чтобы впервые за все время всех проектов за их ход, сроки, качество и стоимость отчитались не консультанты — а заказчики. Точнее, руководители проектов со стороны заказчика. 

Уверен, что именно настолько представительное и именно настолько открытое и честное совещание окажет всем нам неоценимую услугу. Мы от своих обязательств не отказывались никогда и не откажемся — и будем доделывать, и шлифовать систему столько, сколько надо. Но мне и моим людям сейчас очень важно почувствовать, что не только Вы лично заинтересованы, и переживаете, и отвечаете за ввод «Аксапты» в «дочках» (мы в этом убедились в очередной раз на бизнес-форуме MBS), но все, кто входит у вас в знаменитую теперь команду «Top-ERP», — всем этим людям тоже важно сегодня не просто копаться до бесконечности в каком-нибудь отдельном отчетике, а ввести систему в целом в опытную эксплуатацию к Новому году. И уж затем доделывать какие-то штрихи, в процессе этой эксплуатации, да и то если это действительно понадобится управляющей компании или акционерам.

Полагаю, мы оба с Вами (как кураторы со стороны исполнителя и заказчика) крайне заинтересованы внести дополнительный, как можно более мощный драйв в этот совместный проект. С уважением, Аркадий Пасерба».
-------------------------------------------------------------------------------------------------
Нужны ли к этому моему письму какие-то комментарии? Из текста наглядно видно, что никакие драйверы в долгих и трудных ИТ-проектах не являются вечными и стопроцентно эффективными. Мне как руководителю многолетней программы автоматизации, разумеется, приходилось периодически проявлять некую особую креативность, позволяющую толкать процесс к его успешному логическому завершению. И здесь я хочу сказать еще о таком критически важном методе проектного менеджмента, служащем средством поддержания жизни не только в самом проекте, но даже и в повседневной бизнес-деятельности заказчика, как проведение регулярных статус-митингов по проекту. 

Очевидно, читателям и без меня хорошо известен этот инструмент управления ходом автоматизации, который, между прочим, авторы четвертой редакции стандарта PMBOK поставили едва ли не во главу угла процесса управления изменениями проекта (в то время как третья редакция его даже не упоминала в данном контексте). И думаю, что совсем не случайно. Во всяком случае, на собственном опыте, полученном в этом кейсе, мы со всей очевидностью почувствовали, как важно дать даже высококвалифицированным, амбициозным руководителям возможность регулярного интеллектуального группового общения по насущным проблемам профессионального развития, роста бизнеса, корпоративной стратегии. Как содержательно раскрываются люди в ходе совместных обсуждений, мозговых штурмов, презентаций, приуроченных к этим регулярным статус-митингам… 

Таковы вкратце сегодня, спустя несколько лет после успешного окончания вышеописанной программы автоматизации, мои основные выводы о том, как именно и почему подобные масштабные проекты становятся драйверами стратегических организационных преобразований в крупных холдинговых структурах.
Axapt it! 

Ключевые слова: управление проектами, аутсорсинг, контроль качества

Журнал IT-Manager № 06/2013    [ PDF ]    [ Подписка на журнал ]

Об авторах

Аркадий Пасерба

Аркадий Пасерба

Бизнес-консультант, доцент кафедры управления инновационными проектами ФИТБ РАНХиГС

Мероприятия

23.10.2018
Северо-Западный форум Cisco

Санкт-Петербург, Гостиница Астория

24.10.2018
Как построить маршруты торговых представителей и увеличить продажи на 15-20%?

Москва, Москва, Ленинградский проспект, 39, строение 14, офис 203-204, Центр логистики.

26.10.2018
Цифровая трансформация для Руководителей и Собственников бизнеса

Москва, Озерковская наб. 26, отель «АКВАМАРИН» (М. Новокузнецкая, Третьяковская), конференц-зал «ЭМЕРАЛЬД» (1 этаж)