Автоматизация бизнес-процессов: как подготовить компанию к изменениям?
Изображение: Mongta Studio/shutterstock.com
Причина, по которой бизнес приходит к автоматизации, всегда связана с реализацией бизнес-стратегии и минимизацией человеческого фактора. Потребности могут быть разные: повышение прозрачности процессов и их контролируемость, сокращение затрат на рутинные операции и так далее. Однако эти потребности объединяет понимание, что в своем текущем состоянии бизнес столкнется с препятствиями для устойчивого развития.
CEO компании TAGES Дмитрий Голубовский в колонке для издания IT World рассказывает, как подготовить компанию к автоматизации бизнес-процессов.
На что обратить внимание в первую очередь
Если рассматривать автоматизацию бизнес-процессов как большой проект, то это коротко можно охарактеризовать как переход системы из «точки А» в «точку Б». Следовательно, первым делом нужно определить цель и понять, какие ресурсы потребуются для такого перевода на каждом этапе.
- Исследование рынка и смежных сегментов для определения наиболее эффективных методов автоматизации, которые будут соответствовать потребностям и возможностям компании. На этом этапе мы отвечаем на вопрос: «Какими должны быть внутренние и внешние бизнес-процессы на горизонте пяти лет?»
- Оценка требуемых ресурсов для проведении автоматизации. Под «ресурсами» имеются в виду: человеческие и финансовые ресурсы, организационная воля для внесения и поддержания изменений в долгосрочной перспективе, а также формирование и адаптация новой корпоративной культуры.
Автоматизация бизнес-процессов никогда не проходит легко. Если подходить к этому неосновательно, с искаженной мыслью, мол, все проблемы решаются установкой конкретного ПО или созданием мобильного приложения, то бизнес вставит себе палки в колеса уже на начальном этапе.
Core-команда
Успешность автоматизации зависит и от гибкости, которую может обеспечить внутренняя core-команда. Ее задачи заключаются в запуске приложений в рабочую среду и обеспечении взаимодействия от бизнес-целей до технической имплементации. Однако формирование такой команды требует существенных временных и финансовых ресурсов.
Рыночные кейсы свидетельствуют, что core-команды хоть и не являются очень большими по сравнению с основным бизнесом, но дают возможность самой компании делегировать ряд задач внешним исполнителям. Core-команда в это время полностью сосредотачивается на проведении автоматизации процессов.
Реализация таких глобальных проектов неразрывно идет с культурными особенностями, технологиями и архитектурными решениями, которые необходимо учитывать при разработке. Это особенно актуально в контексте интеграции с текущими ИТ-системами, поэтому core-команду, задействованную в автоматизации, необходимо создавать и развивать параллельно командам, поддерживающим и развивающим текущие информационные системы.
Текущие и новые команды
Представим, что текущее ИТ – это команды, которые в течение последних 15-20 лет замечательно выполняли свою работу по поддержке и развитию информационных систем, встроенных в ИТ-ландшафт компании. Во многом благодаря этому бизнес развивался и достигал своих целей. Однако, эти команды с большой долей вероятности негативно отреагируют, если на их территорию придет кто-то другой со своими «ИТ будущего», ценностями и устоями.
Необходимо сразу работать со всеми возникающими опасениями и возражениями: подчеркивать и доносить до текущих команд, что их деятельность не будет приостановлена ни в краткосрочной, ни в среднесрочной перспективе. Их работа не потеряет актуальность, ибо имеет ключевое значение. Тем не менее, перед бизнесом стоит задача проведения дополнительных экспериментов и преобразований, для чего и задействуются новые ресурсы в виде core-команды по автоматизации. Ведь каждый должен заниматься своим делом.
Если компания осознанно решила двигаться по пути автоматизации, то необходимо сосредоточиться на развитии дополнительной компетенции внутри организации, однако не в ущерб существующим ИТ-отделам. Нельзя допускать конфликта или дополнительной нагрузки на текущее ИТ-подразделение.
Разные культуры и общий язык
Особенности глобальных цифровых проектов – независимо от технических заданий и бизнес-требований – выявляются в ходе реализации. В связи с этим для эффективного контроля над задачами и продуктами широко применяются гибкие методологии и коллективное управление, где за каждым отдельным блоком закрепляется конкретная команда.
Создание такого культурного пространства, а также интеграция идеи о том, что в бизнесе не всегда следует использовать метод Ганта и можно применять гибкие методологии, является одним из ключевых аспектов, который следует разъяснить менеджменту и заручиться его поддержкой в этом вопросе. Рассмотрим для примера бизнес девелоперов, возводящих масштабные здания и комплексы. Там существует один уровень прозрачности, например: «Результат будет через N месяцев».
Разработка ПО функционирует по совершенно иным принципам – контекст требований определяется пользователями в процессе, и его невозможно предугадать заранее. Бизнес должен учитывать, что такая модель имеет право на жизнь. В противном случае это приводит к неэффективным проектам, которые существуют только на бумаге и в диаграммах Ганта, фактически являясь мертворожденными.
Приверженность цели
Всегда следует помнить о «точке Б», в которой мы видим компанию по итогам автоматизации бизнес-процессов. Эта точка должна оставаться неизменной, а пути ее достижения могут корректироваться в моменте.
Бизнес может столкнуться с нехваткой ресурсов или с проявлением неявных процессов, остававшихся в тени. Подобные неожиданности всплывают только в процессе работы и их невозможно предвидеть заранее.
Можно привести аналогию с вождением автомобиля: попав в пробку, водитель может выбирать разные маршруты, чтобы быстрее добраться домой. Так и в планировании – необходимо допускать возможность внесения корректировок, оставаться гибкими и адаптивными, но не терять из виду цель, к которой идет компания.
Опубликовано 24.05.2024
