IT ManagerИТ в бизнесеУправление

Стратегия прорыва. Часть 2. Подготовка изменений

Борис Иосифов, Юрий Шойдин | 24.03.2020

Стратегия прорыва. Часть 2. Подготовка изменений

Кто не знает, куда направляется,

очень удивится, попав не туда.

Марк Твен

Содержание

В первой части статьи мы представили подход к формированию результативной стратегии организации. Большое спасибо коллегам, которые оставили комментарии. По ним мы определили, что, несмотря на разность подходов, интерес к этой теме есть.

Разработка стратегии – это большая и объемная тема, она имеет множество вариантов, сценариев и инструментов. Конечно, наш подход не является единственно возможным, но в нем есть ряд преимуществ, о которых и пойдет речь в статье.

Главное, что отличает наш подход, – обязательный набор конкретных стратегических инициатив [1], которые мы оформляем как результат стратегической сессии.

Разберем обязательные атрибуты, присущие каждой стратегической инициативе:

  1. Закреплен куратор – руководитель верхнего уровня из участников стратегической сессии.

  2. Определен руководитель стратегической инициативы (руководитель среднего звена), который впоследствии станет руководителем стратегического проекта [2].

  3. Установлен измеримый целевой показатель и его значение.

  4. Зафиксирован ориентировочный срок достижения целевого показателя.

Обязательные атрибуты необходимо закрепить прямо на сессии. Иначе руководители высшего звена, как показывает наша практика, не возвращаются к решению вопроса о персональной ответственности за реализацию намеченных стратегических инициатив. Ресурсов, как известно, всегда не хватает.

После окончания стратегической сессии наступает самое непростое время для ее участников – формирование из инициатив проектов и подготовка их к защите. Защита обычно проводится на заседании совета директоров или иного коллегиального органа.

Расскажем про два «генеральных плана», две программы подготовки стратегических инициатив к защите: обучающая программа «Стратегия прорыва» и наставническая программа «Проектные мастерские».

Программа «Проектные мастерские» рассчитана всего на три месяца и состоит из восьми мастерских, в рамках которых сотрудники и руководители готовят проекты к защите вместе с наставником. Подробнее об этой программе в следующей статье.

Программа «Стратегия прорыва» – рассчитана на шесть месяцев и состоит из установочной сессии, мероприятия по защите проектов и четырех учебных модулей:   

  1. Руководитель, как агент изменений (Soft Skills).

  2. Управление изменениями.

  3. Управление проектом.

  4. Предзащита (генеральный прогон).

Программа «Стратегия прорыва», по нашему опыту, больше подходит для холдинговых структур. Она напрямую связана с концепцией «Организационного развития»[3].

Цель программы – подготовка к защите стратегических проектов и формирование группы руководителей среднего звена в новом для них качестве – агентов изменений. На нашем профессиональном сленге мы называем этих агентов изменений «гвардия».

Степень успешности реализации программы измеряется процентом утвержденных и подписанных к реализации паспортов стратегических проектов от общего числа проектов, представленных к защите. По устоявшейся практике этот показатель составляет не менее 70%. Это и есть значимый результат, ради которого стоит тратить ресурсы на качественную подготовку и проработку стратегических идей.

Общая логика программы «Стратегия прорыва» приведена на рис. 1.

 

Рис. 1. Общая логика программы «Стратегия прорыва»

img

 

Установочная сессия

Логично предположить, что входом для проведения установочной сессии должны стать результаты стратегической сессии. Конечно, это не является жестким условием. Подготовку можно провести разными способами, например, интервьюируя собственников или проводя коуч-сессии с топ-менеджерами. Но в любом случае, к началу установочной сессии должен быть сформирован и представлен следующий набор входных данных:

  • перечень стратегических инициатив;

  • перечень руководителей среднего звена, которые номинируются на роль руководителя стратегического проекта или участника программы подготовки проектов к защите;

  • перечень кураторов стратегических проектов из состава топ-менеджеров;

  • перечень критериев оценки стратегических проектов (показатели рейтингования проектов);

  • план-график реализации программы подготовки стратегических проектов к защите.

Цель установочной сессии – откалибровать ожидания и опасения потенциальных участников программы, ответить на все их вопросы и описать все возможные риски и штатные мероприятия по их снижению. Самый популярный вопрос участников установочной сессии: «Как мы будем параллельно учиться, готовить проекты к защите и еще исполнять свои текущие обязанности на работе?». Ответом на вопрос служит весь первый модуль «Руководитель как агент изменений» (Soft Skills).

Фиксируемый результат установочной сессии – все участники понимают перечень инициатив, знают свои права и обязанности в рамках своей роли, осмысливают весь процесс подготовки и защиты проектов, морально готовы «идти в бой». Топ-менеджмент понимает набор проблем, которые придется решать в ходе реализации программы.

Модуль 1. «Руководитель как агент изменений» (Soft Skills)

Первый учебный модуль призван оснастить будущих руководителей стратегических проектов инструментами, повышающими их управленческую эффективность, чтобы они смогли «отгружать» в работу над стратегическими проектами не менее 20% своего рабочего времени. Ведь их текущие обязанности с них никто не снимает.

Контролируемым результатом прохождения модуля можно считать «оснащение» участников необходимыми инструментами из таких управленческих областей:

  • деловые коммуникации;

  • лидерство и власть;

  • проблемно-ориентированный подход;

  • управление конфликтами;

  • делегирование;

  • тайм-менеджмент;

  • презентационные и другие навыки.

После выполнения домашнего задания мы разбираем с нашими слушателями удачные неудачные примеры использования «мягких навыков» на практике.

Значимый результат первого модуля: участники программы начинают перераспределять свое время и усилия в пропорции: 80% – текущая работа, 20% – подготовка проекта

Модуль 2. «Системный подход к управлению изменениями»

Модуль направлен на передачу участникам программы таких рабочих инструментов, которые помогут им подготовить плацдарм для разворачивания стратегического проекта после его успешной защиты.

Используя свои проекты, участники отрабатывают применение «тяжелого» инструментария, необходимого для проектирования и последующей реализации стратегического проекта. Приведем несколько примеров:

  • системный подход к управлению изменениями;

  • структурированный подход к принятию решения;

  • дерево целей/решений;

  • контур управления;

  • показатели деятельности;

  • основы ССП;

  • управление рисками и другие инструменты.


Участники программы выполняют домашнее задание и постепенно получают ответы на ряд важнейших вопросов:

  • кто будет заинтересован в реализации проекта, а кто нет?

  • какие риски могут состояться в результате сопротивления со стороны сдерживающих сил?

  • целесообразно ли сразу охватывать проектом всю организацию?

  • какие показатели финансово-хозяйственной деятельности организации будут затронуты в ходе достижения целевого показателя проекта?

  • какие ресурсы, необходимые для реализации проекта, уже сейчас видятся как дефицитные?


И многие другие вопросы, ответы на которые приближают участников к пониманию целесообразности и выполнимости их проектов.

Ответы на эти вопросы приводят нас к пониманию, какие мероприятия необходимо запланировать для успешной реализации проекта, и формируют у участников комплексное видение периметра проекта и окружения. Так стратегические проекты приобретают первичную целостность.

Модуль 3. «Управление проектами»

Модуль ориентирован на получение участниками практического проектного опыта. Участники готовят к защите три-четыре проекта, получая целостную практику использования основных инструментов проектного управления в применении к их реальным проектам.

Значимым результатом модуля можно считать получение участниками программы практических навыков в проектировании всех аспектов проекта и формировании плана его реализации. Мы знаем, почему мы это делаем и как мы это делаем.

Модуль 4. «Предзащита» (генеральный прогон)

Предзащита проводится накануне финальной защиты проекта. Это важно, поскольку для руководителей среднего звена эмоционально очень непросто докладывать проект на заседании совета директоров или проектного комитета компании. Первый день модуля мы посвящаем прогону всех презентаций проектов с полным разбором каждого слайда и манеры подачи материала. Во второй день закрепляем уже скорректированный вариант в новом прогоне и разбираем потенциальные вопросы, которые могут быть заданы руководителю проекта.

Защита проектов

Это финал программы «Стратегия прорыва». Защита своего проекта перед «высочайшим собранием» в разных компаниях проходит по-разному, и это еще «та задача» по сложности! Дело даже не в том, что сценарии отличаются, а в том, что ни одна защита не проходит по подготовленному сценарию. И еще одна сложность заключается в том, что эксперты на защите, как правило, являются кураторами проектов, а обе роли совмещать непросто. В каждой крупной компании много нюансов и внутренней политики. В общем, как и водится в проектах, действуем в условиях высокой неопределенности.

Результаты программы «Стратегия прорыва». Итак, что имеет компания на выходе из программы:

  • перечень стратегических проектов, который может состоять из двух групп: проекты развития [4] и проекты внутренней эффективности [5];

  • каждый проект проработан до уровня технико-экономического обоснования или бизнес-плана, подобраны и подготовлены основные ресурсы для проекта, а результаты документированы в паспорте проекта;

  • перечень утвержденных к реализации проектов или портфель проектов на обозначенный стратегический период;

  • архив проектов, которые не утверждены, но к которым можно вернуться позднее.

Вместо заключения

Почему «стратегия» и почему «прорыва»? Дело в том, что в процессе формирования и подготовки стратегических проектов, которые призваны вывеси организацию на новую орбиту, мы запускаем процесс изменений в компании. Это происходит за счет необходимости проработки некоторого количества возникающих «побочных эффектов». Такие эффекты начинают менять культуру организации в сторону принятия постоянных изменений и цементируют новый проектно-ориентированный уклад компании. Вот они:

  • топ-менеджменту приходится менять свои методы руководства;

  • приходится регулярно перераспределять бюджет;

  • многие потаённые межличностные конфликты выходят наружу;

  • меняется культура компании – внедряется новый глоссарий, появляются новые смыслы;

  • возникает необходимость упорядочить текущую деятельность, применяя процессный подход;

  • новая «гвардия» начинает набирать политический вес в организации.

Еще один эффект, который, является весьма важным и на который мы обращаем ваше внимание – стратегические проекты, успешно защитившиеся и принятые в реализацию, во много раз перекрывают затраты на программу «Стратегия прорыва» своими экономическими эффектами. Этот эффект уже подтвержден многими компаниями.

Однако не всем компаниям нужна именно такая подготовка к трансформации. Есть немало успешных компаний, которые существенно сокращают данный путь, но об этом в следующей статье, которая расскажет о программе «Проектные мастерские». Также напомним, что четвертая часть будет посвящена вопросам создания или подготовки проектного офиса и роли программного обеспечения в проектной истории.




[1] Стратегическая инициатива – идея, соответствующая стратегии верхнего уровня и задающая образ действий организации в определенном направлении. Синоним – бизнес-инициатива.

[2] Стратегический проект – проект (реализуемая стратегическая инициатива), результат которого является частью стратегии организации.

[3] Организационное развитие – это процесс совершенствования организации, направленный на решение проблем, касающихся реализации его потенциальных возможностей и регулирования социальных процессов.

[4] Проекты, направленные на развитие организации, такие как новые продукты, новые рынки, M&A, масштабирование и проч.

[5] Проекты, направленные на поддержку бизнеса, снижение затрат или увеличение эффективности.



трансформация, управление проектами

Горячие темы: Бизнес в цифре

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 03/2020], Подписка на журналы

Об авторах

Борис Иосифов

Борис Иосифов

Бизнес-тренер, консультант «Мастерской системных изменений»

Юрий Шойдин

Юрий Шойдин

Член правления Российского Союза ИТ-директоров, возглавляет Комитет по информационной безопасности.


Поделиться:

ВКонтакт Facebook Google Plus Одноклассники Twitter Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Также по теме

Другие материалы рубрики

Мысли вслух

Слушания в Конгрессе США, вызов на ковер руководителей Google, FB, Apple, Amazon. Мысли по итогам прочтения стенограммы.
Уже довольно многие согласны с тем, что в крупных организациях необходимо создавать т. н. «службы заказчика», предоставляющие аутсорсинг ИТ-услуг.
Не успели мы отбиться от вызовов и задач, которые взвалила на нас принудительная удаленка, как уже растут новые вызовы. В частности, нас ждет будущее всеобщей цифровизации, и будущее это будет непременно светлым и радостным, но только если мы в него впишемся.

Компании сообщают

Мероприятия

Micro Focus Fortify
ОНЛАЙН
26.10.2020
11:30
HI-TECH Building 2020
Москва, Крокус Экспо
27.10.2020 — 29.10.2020
Integrated Systems Russia 2020
Москва, Крокус Экспо
27.10.2020 — 29.10.2020
Blue Prism Roadshow Russia
ОНЛАЙН
27.10.2020
11:00
Summit & Award 2020
ОНЛАЙН
5 000 руб
28.10.2020 — 29.10.2020
10:00